7 cruciale inzichten bij de uitbouw van een positief aanwezigheidsbeleid

Het ziekteverzuim in België is historisch hoog. Zowel het langdurig als het kort verzuim is in de afgelopen jaren significant gestegen. In 2022 zaten we volgens een berekening van Securex zelfs aan 8 procent totaal verzuim in België. Wanneer 8 op 100 medewerkers niet aan het werk zijn, dan heeft dit uiteraard een grote impact. Veel organisaties zitten dan ook met de handen in het haar en weten ondanks de maatregelen van de overheid niet hoe ze deze gigantische uitdaging moeten aanpakken.

Multidisciplinaire kijk op complexe problematiek

Om inzicht en houvast te bieden, ontwikkelde het PUC - KU Leuven Continue samen met dr. Miet Vanhegen (juridisch kader), prof. dr. Lode Godderis (arbeidsgeneeskunde), prof. dr. Anja Van den Broeck (arbeids- en motivatiepsychologie) en prof. dr. Geert Van Hootegem (arbeidssociologie en functie- en organisatiedesign) een interactief leertraject rond deze problematiek. Kennis- en ervaringsdeling tussen de docenten en de deelnemers onderling staat centraal.

De lessenreeks 'Ziekteverzuim & re-integratie?' liep een eerste keer in het voorjaar van 2023. HR freelancer Bie De Backer modereerde het traject en brengt hieronder enkele belangrijke inzichten samen.

Inzicht 1: Er zijn 50 tinten ziekteverzuim

Om een goed aanwezigheidsbeleid uit te werken, is het volgens prof. arbeidsgeneeskunde Lode Godderis belangrijk om niet zwart-wit over ziekte te denken. De ene ziekte is de andere niet.  Organisaties krijgen af te rekenen met wit, zwart, grijs en roze verzuim. We spreken van wit verzuim als er een medische klacht is en de medewerker niet in staat is om te werken. Aan de andere kant van het spectrum zit de zwarte variant, het frauduleus verzuim, zonder medische reden. Daartussen ligt het grijze verzuim. Hier ligt een medische klacht wel aan de grondslag, maar afhankelijk van de kenmerken van het werk, zal dit al dan niet leiden tot een arbeidsongeschiktheid. Tot slot is er ook nog het roze verzuim, ook wel ‘presenteïsme’ genoemd. De medewerker is in dit geval eigenlijk te ziek om te komen werken, maar verschijnt wel met een lagere productiviteit op de werkvloer.

De indeling is waar het schoentje knelt, want het ziektebriefje deelt zieke mensen van in het begin in een hokje: ziek en 100 procent arbeidsongeschikt. Wat in de realiteit natuurlijk een stuk genuanceerder is dan dat. In een goed aanwezigheidsbeleid wordt gekeken hoe de zieke medewerker wél nog kan ingezet worden en hierbij het herstel en genezing bevorderen.

Inzicht 2: Onderzoek wat de medewerker wel nog kan. Ga in gesprek.

Veel organisaties aarzelen in ons land om concrete stappen om een zieke medewerker te activeren. Wanneer een medewerker lange tijd afwezig is, wordt hij/zij in veel gevallen letterlijk afgeschreven en vergeten. Wat als we dit uitgangspunt zouden kunnen veranderen?

Van iemand die ernstig ziek is of een fysiek ongemak heeft, kan je inderdaad niet zomaar verwachten dat hij/zij opnieuw aan het werk gaat. Toch is het belangrijk om het contact te behouden en over de terugkeer te spreken. Prof. Godderis wijst in die context op de positieve impact van werken voor het herstel van de medewerker. Werken kan bijdragen tot een betere geestelijke gezondheid, zorgt voor financiële draagkracht en brengt een sociale omgeving met zich mee.

Stel dat terugkeergesprek dus niet uit. Ga in overleg over wat er wel nog kan, ondanks de ziekte. Misschien kan een medewerker met rugproblemen dankzij aangepaste taken of ergonomische aanpassingen aan zijn/haar bureau toch nog gedeeltelijk werken? Door te denken in termen van wat iemand wel nog kan, kom je sneller tot oplossingen om stap voor stap het werk te hervatten zodra dit mogelijk is. Hiervoor is de ondersteuning van de behandelende arts, de arbeidssarts of de adviserende arts/terugnaarwerk coördinator van de mutualiteit mogelijk. Zeker na een langdurige afwezigheid is het belangrijk om hierover af te stemmen met verschillende medische actoren.

Een gedeeltelijke werkhervatting vraagt heel wat goede wil en commitment van de werkgever. Naast de leidinggevende is het ook belangrijk om het team van de zieke mee te betrekken in de aanpak. Het is nodig om voorbij de eerste weerstanden te geraken om een re-integratie te laten slagen. Dit commitment moet regelmatig bij alle actoren opnieuw afgetoetst worden.

Inzicht 3: 3 maanden afwezigheid is het kantelpunt

Hoe langer een medewerker afwezig blijft, hoe moeilijker om weer aan de slag te gaan. Het kantelpunt ligt op 3 maanden. Bij werknemers die langer dan 3 maanden ziek zijn daalt de kans op terugkeer naar 50 procent, vertelt prof. Lode Godderis. Bij een ziekte langer dan 12 maanden daalt dit zelfs naar 20 procent.

Na 3 maanden wordt de afstand tot het werk niet alleen groter, de zieke heeft tegen dan ook nieuwe gewoontes ingebouwd die het moeilijker maken om het werk te hervatten. Velen hebben dan ook angst voor de terugkeer en de reacties van collega’s of leidinggevende. Ben ik nog welkom? Bestaat mijn job nog zoals ik ze achtergelaten heb? Dit blijken moeilijke thema’s om bespreekbaar te maken. Ook op de werkvloer is vaak na drie maanden een nieuw evenwicht ontstaan. De taken werden door het betrokken team herverdeeld of de job is opnieuw ingevuld. De openheid om een zieke opnieuw welkom te heten, verkleint op dat moment helaas ook vaak.

Het is voor elke organisatie belangrijk om in te zetten op contact en communicatie tijdens de ziekte, zodat de relatie niet verwatert. Dit blijkt in de praktijk gemakkelijker bij fysieke dan bij mentale klachten (bv burn-out) of ‘onzichtbare’ ziekten (bv reuma).  “Je moet een been kwijt zijn om begrip te krijgen voor je ziekte”, is een quote die tijdens de opleiding veel bijval kreeg.

De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het openhouden van de communicatie, maar ook het team van de zieke kan een groot verschil maken. Als collega’s regelmatig bellen of een bezoekje brengen, verlaagt de drempel om terug te keren significant. Dit kan je moeilijker in regels en afspraken vastleggen, maar je kan je organisatie wel sensibiliseren om hier aandacht voor te hebben.  Er leven vaak overtuigingen dat contact houden tijdens ziekte ongeoorloofd of ongepast is, terwijl het net getuigt van menselijkheid en zorg.

In de terugkeer naar het werk is uiteraard de medische situatie doorslaggevend. Voelt de zieke zich goed genoeg om terug (deels) actief te zijn. Daarnaast speelt ook de thuisomgeving een belangrijke rol. Wordt de zieke gestimuleerd door vrienden of familie om langzaam terug actief te worden? Of houden ze dit uit zorg eerder tegen? En daarnaast zijn er persoonlijke factoren. Hoe kijk ik naar mijn werk? Hoe zinvol is dit werk voor mij? Voel ik mij echt thuis in de werkomgeving?

Inzicht 4: Bouw een beleid vanuit het principe van ‘wederkerigheid’

Het ‘principe van wederkerigheid’ is volgens Lode Godderis belangrijk bij de uitbouw van een aanwezigheidsbeleid. Als de organisatie inzet op contact houden en oplossingen zoeken, dan mag ook van de zieke zelf een inspanning verwacht worden om mee te denken en initiatief te nemen om contact te houden. Het is als bedrijf belangrijk om te investeren in een open bedrijfscultuur waarin medewerkers zich veilig voelen om hun gezondheidsproblemen te bespreken en om ondersteuning te zoeken. De principes van wederkerigheid kunnen dan gemakkelijker waargemaakt worden.

Door vooraf in je beleid afspraken te maken over hoe de organisatie omgaat met ziekte en aanwezigheidsbeleid creëer je rust en duidelijkheid voor alle actoren. De aanpak mag zeker op maat van de situatie van de zieke medewerker zijn, maar je moet opletten dat de relatie niet op de aanpak gaat doorwegen. Het beleid moet gericht zijn op verschillende fases van het proces. De eerste fase is de preventie om te vermijden dat medewerkers uitvallen. De volgende fase is hoe de organisatie reageert zodra iemand is uitgevallen. Hoe gebeurt de ziektemelding, op welke manier wordt contact gehouden, hoe zorgen dat de medewerker zich betrokken blijft voelen, ..? De laatste stap is de re-integratie van zieke medewerkers en het vermijden dat ze opnieuw uitvallen. Dr Miet Vanhegen raadt vanuit het juridisch perspectief aan om de formele afspraken rond ziektemelding, het afleveren van een medisch attest en re-integratiestappen op te nemen in het arbeidsreglement. De bredere visie rond ziekteverzuim en re-integratie en afsprakenkaders rond verzuimgesprekken en het houden van contact tijdens de ziekte kunnen in een aanwezigheidsbeleid opgenomen worden. Sinds 1 april 2023 ben je als werkgever (indien je 20 werknemers of meer tewerkstelt) ook verplicht om afspraken rond deconnectie uit te werken op ondernemingsniveau via een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement. Het is dus belangrijk om de verwachting van een open communicatie en wederkerigheid op te nemen in je beleid en arbeidsreglement, zodat dit juist gekaderd wordt en voor heel de organisatie duidelijk is.

Inzicht 5: Preventie als beste medicijn

De eerste, en wellicht meest belangrijke, stap in een aanwezigheidsbeleid is preventie. Hoe bewaak je de gezondheid van medewerkers? Daarbij is het belangrijk om de juiste randvoorwaarden te creëren. Hoe maak je dat medewerkers zich gemotiveerd en betrokken voelen? Hoe kan je met kwalitatieve jobs zorgen voor de duurzame inzetbaarheid van je medewerkers? Een goed aanwezigheidsbeleid is gekoppeld aan een HR-beleid dat aandacht heeft voor deze aspecten. 

Inzicht 6: Er is een verband tussen de frequentie van ziekteverzuim en de motivatie van medewerkers

Onderzoek toont volgens prof. dr. Anja Van Den Broeck aan dat de frequentie van het ziekteverzuim gelinkt is aan de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers. Wanneer medewerker zich intrinsiek gemotiveerd voelen, is de kans op verzuim en op burn-out kleiner. Anders gezegd: je bent intrinsiek gemotiveerd wanneer je je werk leuk en interessant vindt, maar je bent ook goed gemotiveerd wanneer je je kan identificeren met je job en werkgever. Niet alles aan het werk hoeft leuk te zijn. Zinvol werk doen én dit ook inzien, is een erg krachtige bron van motivatie.

De Zelfdeterminatietheorie helpt om een beter inzicht te krijgen in hoe je medewerkers kan motiveren. De theorie is gebaseerd op het vervullen van 3 basisbehoeften: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie (het A, B, C model). Gemotiveerde werknemers worden vervuld in hun behoefte om zelf keuzes en beslissingen te kunnen nemen (autonomie), voelen zich verbonden met de organisatie en horen bij een groep (betrokkenheid) en ze zijn in staat om met succes hun werk te kunnen realiseren (competentie). 

Het verzekeren van deze elementen is een uitdaging voor leidinggevenden in organisaties. Ze moeten bewust inzetten op het motiveren en inspireren van medewerkers.  Vooral de coachende vaardigheden moeten hiervoor ontwikkeld worden. Als een leidinggevende weet wat er leeft bij de medewerker, dan kan er vroeger ingegrepen worden om potentiële problemen aan te pakken. Dat kan door empathisch te leren luisteren, maar ook door samen met de medewerker naar oplossingen te zoeken én zinvolle redenen te geven waarom dingen (op een bepaalde manier) moeten gebeuren of besloten werden. Ook hier gelden de principes van wederkerigheid. Dat kan gaan van inhoudelijke ondersteuning en training van competenties, tot het aanpassen van jobs volgens de talenten, tot het zoeken van oplossingen om privésituaties aan te pakken (bv een tijdelijke wijziging van uurrooster).

Inzetten op de open relatie tussen leidinggevende en medewerker zorgt ook voor een grotere kans op een succesvolle re-integratie wanneer iemand uit het team ziek wordt. Een relatie die slecht was voordat iemand ziek wordt, zal zelden beter worden tijdens de ziekte.

Inzicht 7: Speur naar symptomen van ongezonde jobs in jouw organisatie

Een andere interessante piste voor preventie is onderzoeken hoe het werk georganiseerd wordt. We moeten vermijden dat mensen ziek worden van hun werk. Organisatiestructuren hebben een enorme impact op de manier van werken en het welzijn van medewerkers. Door kritisch te kijken naar hoe medewerkers samenwerken, hoe ze beslissingen kunnen of mogen nemen en hoe ze tot hun doelstellingen komen, kan je de symptomen van ongezonde jobs blootleggen. 

Prof. Geert Van Hootegem is arbeidssocioloog en droomt van organisaties die kunnen spreken, omdat zij veel zouden kunnen zeggen over de oorzaken van stress, burn-out, fysiek ongemak en demotivatie.

Het model van Karasek geeft een mooi inzicht in kenmerken van een gezondhoudende job. Het model is gericht op het evenwicht tussen de eisen van een job enerzijds en de controle of sturingsruimte die je krijgt anderzijds. Het is belangrijk om te streven naar jobs waarin werknemers voldoende controle hebben over hun werklast in verhouding tot de gestelde eisen om zo stress te verminderen. Als organisatie moet je streven naar ‘actieve jobs’, waarin medewerkers zowel uitdaging voelen als een hoge controle hebben. Uit onderzoek blijkt helaas dat 78% van de Belgische bevolking niet in dit kwadrant zit, wat het hoge verzuim deels kan verklaren.

Als organisatie kan je op zoek gaan naar de juiste hulpbronnen voor werknemers door middel van de WEBA-methode (Welzijn bij de Arbeid). Dit kan aan de hand van vragenlijsten of interviews. Hulpbronnen kunnen zijn: opleiding, de juiste werkinstrumenten en technologie, flexibiliteit in werkuren, ondersteuning van leidinggevenden en collega’s, heldere communicatie, loopbaanontwikkeling, enz. Het is belangrijk om hierover in gesprek te gaan met de betrokken werknemers, zodat zij kunnen meedenken over een werkomgeving waar ze optimaal kunnen functioneren en naar het kwadrant van ‘actieve jobs’ evolueren.

Functies herontwerpen is een collectief proces. Ook de functies van de collega’s zijn immers betrokken voorwerp. Prof. dr. Van Hootegem bepleit dan ook een aanpak om preventie en re-integratie op teamniveau te ontwikkelen.