Digitale transformatie: "Grootste uitdaging zijn de mensen, niet de technologie"

In de populaire lijstjes van ‘grootste Belgische webshops’ duikt de naam TVH zelden op. Toch mogen we de specialist in vorklift- en andere machineonderdelen een van de belangrijkste e-commercespelers van het land noemen. Vanuit de 81 vestigingen van TVH – in binnen- en buitenland – vertrekken dagelijks 17.000 orders naar klanten in alle uithoeken van de wereld. In de webwinkel van TVH zitten alles samen 44 miljoen referenties, gaande van schroeven en motoren over rupsbanden tot cabines en filters.

Continu verbeteren, continu leren

Dat TVH doorheen de jaren zo’n sterke digitale speler geworden is, is onder meer de verdienste van Kalman Tiboldi. In 1991 kwam hij als software manager (later Chief Business Innovation Officer) aan boord bij de onderdelenspecialist. Toen al begreep hij welke enorme mogelijkheden internet en andere digitale technologieën het bedrijf boden. Van dat potentieel kon hij ook het management van TVH overtuigen. “In de jaren negentig al begonnen wij met digitale technologieën in de kern van onze business te integreren. Business en IT lieten we nauw met elkaar samenwerken en we stelden proces owners aan om de noden en verwachtingen van klanten te onderzoeken. Die inzichten hielpen ons om onze processen en resultaten te verbeteren en uiteindelijk ook om nieuwe manieren te vinden om waarde te creëren.”

Van bij de start van het transformatietraject kozen Tiboldi en zijn collega’s voor een menselijke focus. Ze beseften immers goed dat wanneer medewerkers niet zouden volgen, er van hun technologische ambities weinig in huis zou komen. “De uitdaging was om medewerkers flexibel met veranderingen te leren omgaan en hen te laten inzien dat technologieën helpen om problemen sneller aan te pakken en betere resultaten neer te zetten.” Om houvast te geven, riepen ze zelfs een transformation office in het leven, met als doel medewerkers zo goed mogelijk te informeren en antwoorden te geven op vragen als ‘Waar willen we als organisatie naartoe?’, ‘Welke stappen zetten we?’ en ‘Wat betekenen de beslissingen voor ieders werk?’ “We wilden dat medewerkers de strategie van het bedrijf goed begrepen en er ook actief aan gingen bijdragen. We moedigden hen aan om vragen te stellen, ideeën aan te reiken en zo aan een cultuur van continuous improvement mee te bouwen.”

Nieuw businessmodel

Uiteindelijk groeide binnen TVH de wil om een data driven organisation te worden. Data en data-analyse zouden een centrale rol spelen bij het uitstippelen van de toekomstige paden van het bedrijf. “De missie van TVH is altijd geweest om producten en diensten te leveren die machines probleemloos laten werken”, vervolgt Tiboldi. “Door ons op de data van de machines te richten en deze te analyseren, konden we veel verder in die dienstverlening gaan. Ineens waren we in staat om voorspellingen te doen over bijvoorbeeld de levensduur van onderdelen en dus de noodzaak om deze al dan niet te vervangen. Voor de klanten betekende dit een vermindering van de downtime van de machine.”

Toen na enkele jaren van experimenteren duidelijk was dat er van die nieuwe activiteiten business te maken viel, rees de vraag onder welk model dat best kon gebeuren. “Wilden we dit binnen het bestaande businessmodel doen of was het beter om iets nieuws te beginnen? Uiteindelijk kozen we voor de meest verregaande transformatie en stampten we een nieuwe onderneming uit de grond.”  

Die spin-off kreeg de naam Gem One en positioneert zich vandaag als IoT-platform voor efficiënt vlootbeheer. Het businessmodel is subscription based. In plaats van een product meerdere keren aan een klant te verkopen – zoals bij TVH het geval is –, verkoopt Gem One ‘abonnementen’. “Een volledig andere benadering”, analyseert Tiboldi. “Niet het product, maar wel de service staat centraal. Het voordeel van die keuze is dat we klanten voor lange termijn aan ons binden en dus van toekomstige inkomsten verzekerd zijn.

Ook de manier van werken is bij Gem One anders dan in een klassieke organisatie. Agile vat Tiboldi het samen: “Cruciaal voor ons is dat informatie vlot door de organisatie stroomt, zodat flexibel op veranderende noden en vragen van klanten kan worden ingespeeld. We kiezen er daarom voor om in squads te werken, kleine teams bestaande uit verschillende specialisten die samen voor een specifiek onderdeel van het platform verantwoordelijk zijn. Autonomie en resultaatsgericht samenwerken zijn daar de sleutelwoorden.”

Bedrijfsleider aan het stuur

De belangrijkste les die Kalman Tiboldi uit het traject bij TVH onthoudt, is dat digitale transformatie over veel meer dan technologie gaat. Dat zal hij ook in de opleiding Digital Transformation Management benadrukken: “Ik stel vast dat veel bedrijven digitalisering en digitale transformatie op één lijn plaatsen. Dat is verkeerd. Het is niet omdat je in een digitale tool investeert, bedrijfsgegevens in de cloud bewaart en de data van je organisatie analyseert, dat je in staat bent om nieuwe digitale activiteiten aan je business toe te voegen. Je moet ook over de juiste cultuur en structuur beschikken om dat mogelijk te maken. Dat is in essentie waar digitale transformatie over gaat. Het is ervoor zorgen dat alles in je organisatie klaar is om digitale technologieën voor waardecreatie in te zetten. Om die reden roep ik bedrijfsleiders ook op om zelf aan het stuur van die transformatie te gaan staan en dit niet als een ‘project van IT’ te beschouwen. Je raakt immers aan de kern van je organisatie.”

Meer weten? Kalman Tiboldi is een van de sprekers in de opleiding Digital Transformation Management van het PUC - KU Leuven Continue. Hij gaat er dieper in op het transformatietraject van TVH en zal toelichten hoe je werk maakt van een agile organisatie.