Organisatiecultuur: struikelblok of sleutel tot succes?

In de jaren tachtig groeide de overtuiging dat ‘gedeelde waarden’ het succes van een onderneming bepalen. Zoals vaker met nieuwe managementconcepten ging men dit ‘nieuwe idee’ afzetten tegenover het ‘oude idee’. Zacht werd tegenover hard gezet en ‘gedeelde waarden’ werden voorgesteld als de kern van integraal management, als de lijm die van een bedrijf een gemeenschap maakt, als de katalysator die het geheel vlotter doet draaien. Veel bedrijven en organisaties gingen enthousiast aan de slag met dit idee en formuleerden kernwaarden en een ‘mission statement’. Op die manier gaven ze gestalte aan het idee dat organisatiecultuur iets is dat kan gemanaged worden.

In de praktijk bleek dit niet zo eenvoudig. Al te vaak misten dergelijke top down-initiatieven het beoogde effect. De formuleringen bleven dode letter, verschilden vaak weinig tussen bedrijven, inspireerden nauwelijks of zorgden veeleer voor cynisme dan enthousiasme. Er was nood aan een andere benadering van organisatiecultuur.

Organisatiecultuur ontstaat, het wordt niet opgelegd

Organisatiecultuur is niet iets wat je invoert en oplegt, maar wel iets dat ontstaat uit gemeenschappelijke ervaringen, zienswijzen en reflecties van de personeelsleden. Successen maar ook mislukkingen kunnen ervoor zorgen dat zowel de managers als de medewerkers zich meer bewust worden van wat hen bindt en verbindt. Dat bewustzijn kan niet opgelegd worden, maar kan je wel triggeren, met name door reflectie over de eigen organisatiecultuur en dit een plaats te geven in de bedrijfsvoering.

Concreet kun je medewerkers uitnodigen om na te denken over twee vragen: ‘Wie zijn we?’ en ‘Wie willen we zijn?’ Deze vragen openen de deur naar verdiepende reflecties:

• In welke mate komt wens en perceptie overeen?
• Verschillen deze wensen en percepties in functie van de positie die medewerkers in het bedrijf innemen?
• Bestaan er verschillen op dat vlak tussen afdelingen?
• Botsen we op paradoxen of schijnbare tegenstellingen in onze organisatiecultuur?

Omgaan met paradoxen in de organisatiecultuur

Managementdenkers zoals Robert Quinn benadrukken dat de prestaties van een organisatie afhangen van haar vermogen om met tegenstellingen om te gaan, zoals controle versus vrijheid. Zijn model van concurrerende waarden helpt bedrijven om deze paradoxen bespreekbaar te maken.

De methodiek Cultuurspiegels bouwt voort op dit idee. Met de cultuurspiegels brengen we de cultuurperceptie, de cultuurwens en de mate van fit tussen beide in kaart te brengen. Daarnaast worden ook mogelijke spanningen tussen verschillende culturele oriëntaties zichtbaar gemaakt, wat een opstap kan zijn naar het zoeken van creatieve en werkbare oplossingen die dergelijke tegenstellingen overstijgen. Zo kunnen managers en medewerkers samen op zoek gaan naar de meest geschikte organisatiecultuur voor hun bedrijf en de daarbij horende  prioriteiten definiëren.

Samen bouwen aan een evenwichtige organisatiecultuur

Een gezamenlijke reflectie-oefening vraagt tijd en een engagement en kost dus ook geld. Moeten we dat echt zelf doen?, klinkt het vaak. Kan de wetenschap ons niet zeggen welke organisatiecultuur de beste is? Wetenschappelijk onderzoek rond organisatiecultuur kan wel degelijk de richting aangeven. Zo beschreef Quinn ‘foute culturen’ gaande van te strakke, te bureaucratische, vastgeroeste organisatieculturen tot chaotische organisatieculturen zonder richting noch houvast. Sterke organisatieculturen worden dan weer omschreven als evenwichtige organisatieculturen waarin verschillende culturele oriëntaties op een manier worden gecombineerd die het bedrijf maximaal ondersteunt in het realiseren van de strategie.

Innovatie, klantgerichtheid en kwaliteit zijn veelvoorkomende pijlers van een bedrijfsstrategie. Om die te realiseren hebben bedrijven meer nodig dan systemen, regels, procedures, technologieën, metingen ... Deze ‘harde elementen’ zullen pas aanslaan en tot het beoogde resultaat leiden als ze geflankeerd en gedragen worden door een kwaliteitscultuur, een organisatiecultuur die in harmonie is met alle andere elementen van een integraal beleid inzake organisatiestrategie, organisatiestructuur, operationele processen, competentie- en prestatiemanagement en betrokkenheid van het personeel.

De meerwaarde van Cultuurspiegels

De methodiek Cultuurspiegels nodigt managers en medewerkers uit om gezamenlijk na te denken over hun organisatiecultuur. Dit proces biedt niet alleen inzicht in de huidige cultuur, maar verkent ook mogelijkheden voor verandering. Door verschillende perspectieven samen te brengen, helpt het organisaties om een cultuur te creëren die niet alleen in lijn ligt met hun strategie, maar ook gedragen wordt door alle medewerkers.

Een sterke organisatiecultuur ontstaat niet vanzelf, maar is een resultaat van bewuste inspanningen, reflectie en samenwerking. Het is de lijm die bedrijven samenhoudt en hen helpt te excelleren in een steeds complexere wereld.